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药企如何应对分级诊疗

    已经过去的2016年,对药企来说是“蓝瘦香菇”的一年,医药行业不相信眼泪,只能擦干眼泪为2017年做准备。

    降价、控费的趋势只会更加严峻,“营改增”已经成为现实,“两票制”也已在个别省份落地推行,连卫计委和医院都在要求“两票制”……明年还有更大的挑战,那就是医保支付标准和基于注册路径的按病种付费成为新的市场准入门槛。

    在这些政策背景下,分级诊疗下的基层市场成为众多企业的关注点,这会成为未来增长的新出口吗?答案是:“当然,而且还是唯一的出口。”但是,千万不要以为,现在开始布局,明年招兵买马,然后就可以等着销量了。

    重新定位市场

    基层市场体量庞大,增长缓慢,十分艰难,而且在短时间内不会产生利润。如果在这时候进入基层市场,还想像过去一样,先保住利润,然后把销售费用放出去,等着销量回报,那几乎是不可能的。近两年,带着这个想法启动基层市场的企业,都没做出多少销量来。

    即使公司有决心,不要利润,愿为这个未来的潜力市场投入,进入之后发现投入产出不平衡,感觉基层市场就是无底洞,各种投入都深不见底。

    前段时间,有个微信说“某三甲医院内科门诊量下降了20%。”朋友圈纷纷转发,不少人评论说:“分级诊疗对市场的影响已经来了。”由于没具体指是哪家医院,也没法证实数据和了解具体原因,个例不能说明问题。

    分级诊疗对医疗和医药市场的影响没那么简单,几千字都说不清,不但要知道政策趋势,还要理解政策背后政府和各级医疗机构的动机,才能做出更准确的判断。最终分级诊疗是否会落地,什么时候会落地,那不重要,关键在于如何在当前的政策环境下,制定并实施企业的营销战略。

    企业现在主打的重点产品,即使在城市等级医院销量很不错,也未必都适合基层市场,要基于对基层市场的判断重新选择和定位。已经在局内的,如何在当前的市场环境中巩固并扩张?尚在局外的,如何切入基层市场并形成良性循环?这是思考的重点,至于营销模式和组织架构都是为战略服务的。

    战略和战术变化

    过去在城市医院的打法不适合基层,其他药企在基层市场的成功经验,多半不适合本企业。医药行业原有的环境这两年发生了巨大变化,企业必须走自己的道,创建新的生态环境。笔者提出的“新生态”有两层    含义:一是创新的生态系统,另一层是新的生存方式。

   新的生存方式指的是:药企与政府、医院、医生和网页的关系会有大的改变,原有营销模式中的核心驱动和价值观会有改变,相应的管理体系和业务流程会改变。战略决策体现在以下几个方面:

    1.What:希望在基层市场获得什么样的销售目标?

    2.Where:从哪个基层板块切入、巩固市场位置和提升占有率?

    3.Why:设定目标的依据是什么?(市场、产品、竞品和营销队伍分析)

    4.How:营销模式、组织架构、资源分配和管理体系如何配套支撑?

    战略发生变化,战术当然也会有改变:

    1.“以产品为中心”的学术推广转变为“以客户为中心”的学术推广。

    2.针对城市等级医院重点医生的销售技巧,转变为针对基层医生的一分钟有效拜访。

    3.维护众多基层客户,时间、精力不够,过去的个性化客情,也要转变为基于共性需求的客户活动。

    4.基层医院的准入与城市等级医院完全不同,不只是一次性开发进药,每月都会遇到,每个环节都会遇到,也需要技能和资源支持。

    5.针对基层市场的学术活动,如何设计、实施和管理?这是当前普遍存在的薄弱环节。

基层医院差别极大,县级和县级、乡镇和乡镇、社区和社区都存在严重的两极分化,而且医院和医生需求不一样,推广方式也不一样,简单的分级管理失效。

    6.针对基层市场的战术问题,不是简单引进通用的培训课程就能解决的,需要做个性化的定制——做一些简单的产品分析和市场调研,做微咨询式的培训项目,与资源分配和管理体系无缝对接,有效性更高。


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